Первая волна комментариев от экспертов про формулировку тренда и его развитие

Я вижу ключевой тренд в запросе людей на уникальность. Нас больше не устраивает, когда нас ценят просто как «функцию». Мы хотим, чтобы наши разнообразные навыки замечали и оценивали целиком. Однако бизнес не успевает за этим запросом — попытки натянуть skill-based подход на старые HR-системы с грейдами проваливаются. В результате возникает противоречие: компания не видит, какие именно навыки ей нужны, а сотрудник не может раскрыть свою полную ценность внутри системы. Сейчас мы находимся в переходной фазе, где бизнесу предстоит найти баланс между оценкой целостного потенциала человека и умением точечно покупать его конкретные компетенции.

Мне не нравится название тренда, потому что мы точно не в кризисе. Возможно, в периоде трансформации, на каком-то переходном этапе.

Люди сейчас хотят не развивать навыки, а ощущать себя на своём месте. Кроме этого, мне кажется, наоборот, что экспертиза и запрос на неё выходят на первое место. И ощущение, что такое хорошо делать свою работу, есть на кончиках пальцев, и иногда, с точки зрения аналитики, у многих, в том числе я, наблюдаю это в мультигенерационных командах, с которыми работаю.

Я считаю, что этот тренд — не столько про запрос сотрудников, сколько про потребность бизнеса в производительности. Компании хотят покупать решение конкретных задач, но оцифровать навыки, особенно вне ИT, практически нереально. Поэтому мы наблюдаем переход от skill-based подхода к reputation-based — я покупаю не диплом и не абстрактный скил, а проверенную репутацию и личный бренд человека.

Есть и парадокс: в России функцию оценки и сертификации навыков пытается забрать государство, тогда как в мире это делают вендоры и крупные корпорации. 

Кроме того, наше восприятие сильно изменил агрессивный маркетинг бизнес-образования. Он сместил фокус с реальных компетенций на ценность диплома. В итоге мы оказались в ситуации, где управлять и доверять проще не навыкам, а репутацией. 

Мне кажется, что более системный процесс, который за этим стоит, — это кризис целей. Компании часто сами не знают, какой результат хотят получить. Вероятно, это действительно связано с тейлоризмом и попытками «обсчитать» человека, что никогда не нравилось сотрудникам. Если не это, то смотрим на репутацию сотрудника. Но что это такое? Это какое-то его цельное представление. И эта репутация включает в том
числе какие-то личные предпочтения и внутреннюю мотивацию, с которой просто ничего не поделать. И вот этот запрос на цельность возникает везде. И мир сегодня, в принципе, системно переходит от дробления к цельности.

Очень точно схвачена тема размытых стандартов. Дополню, что раньше международные компании = центры экспертизы были безусловным бенчмарком качества. Сегодня этот ориентир исчез, и мы ещё ищем свои точки отсчёта. Для массовых профессий, напротив, спрос формулируется почти утилитарно: «руки, ноги, голова есть — приходи». Это создаёт растяжку между дискурсом о высокой производительности и реальной практикой рынка.

Я бы назвал этот тренд «кризисом ожиданий», и он кроется в гигантском разрыве между картинкой и реальностью. Ожидания сотрудников сегодня формируются в искажённом инфополе: их навязывают истории успеха редких ИТ-компаний и блогеры, далёкие от реального бизнеса с его рентабельностью в 10–15%.

Ко всему прочему, у всех нас катастрофически уменьшилось терпение — мы привыкли к мгновенным результатам и ждём этого же на работе. Добавьте сюда романтизацию предпринимательства, которая привела к обесцениванию опыта: рынок переполнен «директорами» из неудавшихся стартапов, они застряли на своей карьерной ступеньке и не соответствуют требованиям реального бизнеса. Всё это создаёт идеальный шторм на рынке труда.

На мой взгляд ключевой конфликт в организации системы управления талантами, особенно на уровне менеджеров среднего звена. С одной стороны, при найме компании часто действуют по шаблону, ищут человека под готовую рамку вакансии, чтобы он «хорошо делал работу». С другой стороны, внутри компании, карьерный рост часто получают как раз те, кто выбивается из этого лекала, кто проявляет инициативу, выходит за рамки. Т.е. для развития нужны уникальные сотрудники, но система найма не готова подстраиваться под уникальность на старте — рекрутмент не ищет вакансию под человека, а закрывают вакансии. В итоге компании создают системы, в которых изначально заложен конфликт, который приводит к кризису экспертизы.

Я согласна, что мы наблюдаем кризис экспертизы, но вижу его иначе. Главный тренд — не переход на skill-based подход, а рост ценности метанавыков. Суть в том, что правила игры сейчас меняются так быстро, как будто ты выучил шахматы, приехал на рынок, а там все играют в шашки. Уже не важен конкретный навык. Значение имеет скорость, с которой ты можешь переучиваться, распознавать новые сигналы и отказываться от устаревших методов.

Поэтому компаниям стоит делать ставку не на внешних «трендвочеров», а на развитие внутренних качеств: корпоративного воображения, чувствительности к изменениям и устойчивости.

Выигрывают те, кто сочетает глубокую экспертизу со способностью быстро признать: то, что работало 10 лет, сейчас уже не работает. Теперь ценность человека определяется его гибкостью, а не просто набором умений.

Недавно я прочитала книгу Тони Фроста The Professional, и она идеально подходит под эту дискуссию. Автор приводит 33 определения профессионала, и среди них — не hard skills, а честность, способность работать в команде, практическое мышление и, что ключевое, умение управлять собой.

Это полностью перекликается с тем, что мы видим на практике. Конечно, при найме топ-менеджмента репутацию можно проверить. Но как быть с массовыми вакансиями на крупном заводе? Мы никогда не закроем их, если будем искать сотрудника, опираясь только на репутацию. Поэтому сейчас ценность смещается к универсальным качествам: умению хорошо и добросовестно делать свою работу и, что критически важно, способности быстро обучаться.

Кризис экспертизы» — это не катастрофа, а естественный этап развития экономики. Мы уже не раз проходили через подобные переломные моменты: паровые машины вытеснили ручной труд, электричество породило новые профессии, интернет и большие данные полностью изменили рынок труда. Сейчас то же самое происходит с искусственным интеллектом.

Так происходит с любой новой технологией, с ИИ в том числе. Сначала в эту зону неопределённости должны прийти авантюристы, готовые «погубить» карьеру. Они методом проб и ошибок, через неудачи у 90% участников, создадут успешные кейсы. А 10% победителей сформируют новый стандарт, который затем возьмут на вооружение крупные компании и университеты. Это и есть естественный отбор в технологиях: кризис экспертизы — цена, которую мы платим за появление нового профессионального стандарта.

Каждый такой рывок менял правила игры: появлялись новые навыки, стандарты и даже целые отрасли. И сегодня компании, которые хотят пройти этот этап быстрее, должны не ждать готовых решений, а создавать их сами: развивать профессиональные сообщества, делиться экспертизой и переводить навыки в оцифрованный skill-based формат.

По сути, «кризис экспертизы» — это не тупик, а трамплин. Те, кто научится правильно поддерживать сообщества и оперативно внедрять новые практики, не только пройдут через изменения мягче других, но и смогут закрепить за собой лидерство на рынке.»

Первая волна комментариев от экспертов касалась причин появления узкой специализации как таковой

Я вижу ситуацию иначе. Например, ИИ — это не угроза, а инструмент, который создаёт спрос на генералистов с глубокой базовой экспертизой. Я, как и многие, уже делаю часть задач с помощью нейросети. Это быстрее и эффективнее, чем нанимать узкого специалиста вроде маркетолога-копирайтера.

Ключ в том, чтобы понимать суть своей области — не AI-маркетинг, а фундаментальные принципы маркетинга и социологии. Инструменты же будут меняться.
Узкие цифровые специализации, которые можно разбить на алгоритмы, — это «загубленные карьеры». Настоящая ценность — в специалистах с широким профилем, которые обладают обширной «библиотекой знаний» в голове и могут решать нестандартные задачи. Именно такие люди, будь то сантехник с глубинным пониманием всей системы или маркетолог, разбирающийся в поведении людей, всегда востребованы и будут хорошо зарабатывать. В то время как исполнители однотипных операций останутся не у дел.

Согласен, что это устойчивый тренд. Хочу подчеркнуть: даже консервативные корпорации сегодня нанимают исполнителей под проекты и точечные задачи. Раньше они от ГПХ, как чёрт от ладана шарахались, а сейчас — норм. Это говорит о глубине изменений и о том, что проектная логика проникает в самые «тяжёлые» отрасли.

Современный тренд на узкую специализацию будет ещё более выраженным благодаря искусственному интеллекту.

С одной стороны, в наукоёмких отраслях, таких как компьютерные технологии, электроника, робототехника или химическая промышленность, мы имеем узких специалистов с уникальными и редкими знаниями. Их экспертиза крайне ценна, но таких специалистов немного. Поэтому компании будут стремиться «перенести» их знания в искусственный интеллект, создавая ИИ-консультантов, которые помогут более широкому кругу специалистов.

С другой стороны, глобализация и экономическая эффективность требуют узких специалистов, сфокусированных на одной повторяющейся задаче. Это позволяет легко хронометрировать работу и считать выработку, как на конвейере. Такой подход живёт в крупных компаниях, где функции максимально раздроблены. Важно отметить, что в таких условиях искусственный интеллект интегрируется в рабочие процессы, помогая более специалистам на более простых функциях принимать сложные решения с меньшим количеством ошибок. Например, кредитные менеджеры используют ИИ для анализа данных и принятия решений, а дизайнер может разработать работающих лендинг без знания языков программирования.

Таким образом, мы видим, что на рынке формируется двойственность: с одной стороны, редкие специалисты, чьи знания “переносятся” в ИИ, и с другой - сотрудники, которые выполняют упрощённые функции и пользуются результатами этой интеграции. Это устойчивый тренд, так как позволяет компаниям покупать редкую экспертизу за меньшие деньги.

Мне не близка формулировка про более узкую специализацию, но кажется, что если заменить это на фокусировку, будет лучше. В первом тренде мы говорили про самоидентификацию, потому что человеку нужно как-то себя идентифицировать через какие-то наборы понятий, и эта узкая
специализация превращается в контекстуальную фокусировку. То есть в один момент я сантехник, который может что-то подкрутить, в другой — момент я как эксперт даю широкое видение, но тем не менее вокруг какой-то одной области.

Многие «новые тренды» — это просто маркетинг, а не реальные изменения на рынке. Мы видим это в названиях должностей: «архитектор смыслов» вместо копирайтера, «проводник в мир превентивной медицины» вместо терапевта. Цифровизация просто вытащила это на поверхность — всему дали громкое название и вывесили на сайты.

Когда мы парсим вакансии, видим 360 тысяч «новых профессий». Но по сути, это старые функции в маркетинговой упаковке. «Директор по счастью» нужен в основном для хайпа, а не для бизнеса.

При этом запросы рынка не изменились. Людям по-прежнему нужны интегральные специалисты, которые как терапевты, видят картину целиком, и узкие — требующиеся, когда «болит» конкретная проблема. Всё зависит от задачи: для засора в унитазе нужен сантехник, а для проектирования всей системы — инженер. Никакого нового тренда здесь нет — просто маркетинг создал иллюзию изменений.

Я не считаю узкую специализацию новым трендом — она всегда существовала в конкретных отраслях. А многие новые профессии, вроде AI-маркетолога, часто появляются из-за разрыва между поколениями: руководители 45+ не хотят разбираться в новых технологиях и делегируют это узким специалистам, создавая искусственный спрос.

Настоящий тренд — не узкая специализация, а мультишейп (multishape). Большинство сотрудников стремятся реализовать свой разнообразный потенциал полностью, совмещая в работе разные роли и навыки. Узкая специализация — это важный, но временный этап обучения, чтобы глубоко освоить конкретный навык. Она должна быть шагом на пути к гармоничному развитию, а не пожизненным приговором. Проблема не в специализации как таковой, а в нежелании системы переучиваться и видеть в сотрудниках многогранных специалистов.

Первая волна комментариев от экспертов подсветила, как разнится отношение к дистанции в разных индустриях

Полностью разделяю выводы. Важно добавить: ожидание гибкой занятости у новых поколений настолько сильное, что даже крупные производственники ищут способы операционно и технологически перестроиться под эти формы рабочих графиков , а это решения на миллиарды.

Здесь интересно, куда качнётся маятник: в сторону адаптации процессов под человека или в сторону максимальной автоматизации и исключения человека из контура (заводы и стройки без людей).

Дистанционность — это уже не растущий тренд, а переосмысленная реальность со значительными издержками. Мы наблюдаем ряд проблем:

• нехватка сильных удалённых руководителей;
• рост числа формальных встреч на 20-25% для компенсации нехватки неформального общения;
• сложности с выстраиванием доверия в команде;
• рост ментальных проблем из-за одиночества и неверной интерпретации текстовых сообщений.

Кроме того, иллюзия о «работе из любой точки мира» часто разбивается о суровую реальность. Сотрудники в том же Таиланде оказываются прикованы к монитору в ненормированном графике из-за часовых поясов. После первоначального пика во время пандемии тренд пошёл на спад. Одни компании адаптировались, другие — вернули людей в офис. Сейчас это не растущий тренд, а, возможно, он получит новое дыхание лишь через несколько лет.

Дистанционные бизнес-модели — это уже новая реальность, которая никуда не уйдёт. Для поколения, которое растёт сейчас, это естественная среда: они живут в мире, где друг — человек в iPad из другой страны, а мультиязычность — норма.

Проблема не в тренде, а в сопротивлении руководителей 45+, которые из-за неумения пользоваться технологиями требуют «вернуть всех в офис». Вместо догадок об эффективности лучше ставить чёткие метрики.

Для России с её масштабами и разными часовыми поясами этот тренд особенно актуален. Он требует переобучения менеджеров, перехода на асинхронную работу, грамотную постановку задач и контроль по результату, а не по наблюдению за монитором. Это фундаментальный сдвиг в культуре управления, и он будет только усиливаться.

Я хотела добавить, что это тренд сервисной экономики. Если мы говорим, что переходим в другую экономику, а вроде как мы туда точно идём, вопрос просто в какую, то тренд изменится. Если мы ориентируемся на экономику заботы, ремонтную экономику, нам вряд ли будет нужна дистанция.

Я не верю в развитие удалёнки без смены самой трудовой модели. Платить за часы, а не за результат, — экономически неэффективно. Переход возможен только там, где вознаграждают за конкретный результат. Но перестроить под это большинство российских компаний будет крайне сложно.

Кроме того, пока мы живём в иллюзии единого интернета, но мир движется к цифровой фрагментации и рабочим «локациям», что осложнит глобальную удалёнку.

Главная же проблема — борьба за внимание сотрудника. Офис служит «капсулой Фарадея», отсекая внешние отвлекающие факторы вроде соцсетей. На удалёнке компания вынуждена конкурировать за фокус сотрудника, что ведёт к вторжению в личную жизнь через контроль экранов — шаг, на который немногие готовы пойти.

Да, часть работы (кол-центры, дизайн, аналитика) уйдёт в эффективную удалёнку, но для массового перехода нужны иные экономические и управленческие принципы, которых пока нет.

Я не уверена, что это растущий тренд. Скорее, мы находимся в точке отката.

Во-первых, есть прямая экономика: офис предоставляет инфраструктуру — Wi-Fi, еду, мебель. Для сотрудника это весомая финансовая выгода. На удалёнке он несёт ответственность за эту инфраструктуру сам.

Во-вторых, всё зависит от задач компании. Например, при активных слияниях и покупках бизнесов критически важно физическое присутствие команды для интеграции и объединения людей.

И главное — это ответ на мегатренд: растущий запрос людей на связанность и человечность. Пандемия показала, что цифровое общение не лечит одиночество и депрессию. Ответом будет не удалёнка, а развитие «третьих мест» и сообществ, где возможен реальный, а не виртуальный контакт. Именно это мы и наблюдаем сейчас.

Мне кажется, сам термин «дистанционность» уже устарел и не отражает сути. Стоит говорить о гибридизации, но рассматривать её по двум векторам.

Первый — гибридизация пространства: где мы работаем — в корпоративном офисе или удалённо.

Второй — гибридизация среды: как мы работаем — аналоговыми методами или в цифре.
Даже в офлайновой компании, которая заявляет «мы не удалёнщики», остро стоит вопрос: как совместить аналоговые процессы, например, живые встречи по всей России с цифровыми инструментами, чтобы решать задачи быстрее?
Предлагаю сместить фокус с дистанционности на гибридизацию, заложив в неё эти две «ноги» — пространство и среда. Это и есть реальный вызов сегодня.

Удалёнка — это не тренд, говорить так — это уже какой-то популизм. Как поставщик кадрового софта я был бы только рад массовому переходу, но в России этот тренд будет отыгран назад из-за госрегулирования. Ожидаю прямые запреты на работу из других стран и ограничения.

Рынок ищет новый формат — не чистый офис, не чистая удалёнка. Онлайн-работники онбордятся и учатся хуже, но цифровые данные о сотрудниках собирать легче. Этот новый гибридный формат появится через несколько лет, но сейчас называть удалёнку трендом неверно.

Я полностью согласна и хотела бы добавить к этому тренду развитие аватаров и агентов. Речь уже не о Zoom, а о цифровых двойниках, которые смогут, например, поддерживать дискуссию в родительских чатах вместо меня.

Также меняется наше отношение к интерфейсам. Мне близка мысль, что artificial intelligence — это рукотворный интеллект. Мы привыкли к обезличенным интерфейсам, но будущее — за творческими и персонализированными решениями, которые превзойдут наше воображение. Интерфейс станет частью креативного акта, что мы уже наблюдаем в современной арт-среде. Это новый этап взаимодействия человека и технологии.

Когда говорят, что тренд на удалёнку сходит на нет, или даже разворачивается в сторону возвращения в офис, то часто имеют в виду сотрудников, которые изначально работали в офисе. Но реальность рынка труда и понимание удалёнки, это не только про офис. Есть и другие примеры дистанционной работы: от управления инженерной и строительной техникой не в полях и на стройках, а через пульт управления и удаленного управления локомотивами до продажи квартир и товаров через видео, с полностью дистанционным подписанием документов, регистрацией во всех инстанциях, удаленным страхованием, и оплатой. Так что, на мой взгляд,если посмотреть шире, чем только на офисные роли, то удаленка будет трансформироваться и развиваться.

Первая волна комментариев от экспертов про актуальность фокуса.

Я полностью согласна. Это переход к системному мышлению на уровне организации, и я считаю, что будущее — за мультикомандами, где люди и нейросети работают вместе, без единого лидера в классическом понимании. Это сетевое взаимодействие.

Предыдущие тренды, связанные с индивидуальными ролями и навыками, стоят в оппозиции к такому подходу. Но ключевое условие для работы таких команд — это общие цели и глубокая, нематериальная мотивация. Без этого ничего не получится.

Мне кажется, это очень важный тренд, я вижу здесь большой потенциал. Эффективность - это результат сквозного процесса, а не результат работы отдельного человека или одной команды.

Большинство потерь, на мой взгляд, происходят именно на стыке процессов, работы команд, труда отдельных сотрудников: например, когда одни не знали, что делают другие; не договорились, как будут обмениваться результатом и каким образом собираются интегрироваться; не обсудили заранее сроки или просто не подумали, как изменения в их процессах связаны с другими командами и людьми. Поэтому выстраивание коммуникаций и эффективного взаимодействия на пересечении процессов, продуктов, команд - это большие возможности для роста производительности и эффективности компаний.

В «индустриалке» пока даже до опыта сотрудника на уровне цеха или строительной площадки не добрались. Большая проблема, что большинство «человекоцентричных» инициатив заканчивается в офисе и ограничивается офисными сотрудниками.

Я бы назвала этот тренд «От личного потенциала к эмерджентности».
Это и про то, что опыт сотрудника контекстуален, и про то, что его потенциал - это личный потенциал плюс окружение, в которое он помещен. Наиболее ярко это раскрывает последняя выделенная реакция внутри тренда.

Многие компании до сих пор живут в парадигме, где успех — это сумма индивидуальных KPI и «звёздных» сотрудников. Но реальность такова, что в современной сложной среде продуктивность рождается не в изолированных ячейках, а на стыках между ними — в том, как команда обменивается идеями, быстро реагирует на изменения и совместно принимает решения.
Благодаря ИИ, платформизации и необходимости создавать множество инноваций спрос на развитие автономных, «подсушенных», но эффективных команд будет расти.

Пора сместить фокус с вопроса «Насколько эффективен каждый?» на вопрос «Насколько эффективно мы работаем вместе?».

У меня другой взгляд на этот тренд. Я не уверена, что индивидуальный опыт сотрудника уходит на второй план, уступая место командному. Взять, например, гиперсегментацию — компании учатся выстраивать коммуникацию с каждым человеком или микросообществом, и это не про общий командный опыт.
С другой стороны, запрос на команды действительно актуален, но главный вызов — не в продуктивности, а в создании этих самых команд. Как объединить в одну рабочую единицу мультипоколенческих индивидов с разными ценностями и стилями коммуникации?

Более того, будущее — за сообществами, а не командами в классическом понимании. Это объединения людей вокруг интереса, задачи или проекта, а не вокруг организационной структуры. Именно сообщества становятся новой единицей продуктивности. Это — ответ на одиночество, гиперсегментацию и неумение общаться. Пока никто не знает, как это эффективно внедрять, но вектор задан именно так.

Первая волна комментариев от экспертов помогли увидеть противоречивость некоторых реакций рынка

Этот тренд о том, что успех становится дороже, а результат работы всё сложнее ощутить. Зарплата уже не приносит удовлетворения — это факт. В ответ люди ищут смысл, а не просто карьеру.

Но я бы добавила контристорию. Мы живём в иллюзии, что быстрый результат — это норма. На самом деле, эпоха стремительного роста — это лишь короткий отрезок в 150–200 лет. Нам просто нужно смириться, что серьёзные достижения требуют времени.

Выгорание возникает не из-за долгого пути, а потому что нас не радует конечная цель. Мы разучились идти к тому, что действительно ценно, и гоняемся за «волшебной таблеткой», которая не приносит счастья.

Я бы раскрыла этот тренд как фокус на противоречии: развитие и рост, то есть достижение с одной стороны, и устойчивость, как то, что позволяет этот рост обеспечивать — с другой. Просто бежать за успехом — путь в выгорание. Игнорировать эффективность процессов и качество состояния людей - проигрышная стратегия.

Это поколение мы воспитали сами, вложив в него огромные ресурсы для всестороннего развития в том числе с точки зрения баланса жизни и работы. Теперь они пришли на рынок труда с четким запросом: ценят личное время. Работодатель вынужден на это реагировать, иначе они поищут кого получше.

Я вижу это как часть большого цикла. После напряженных 90-х, где мы научились жить в стрессе, наступил период, когда люди не хотят и не умеют с ним справляться. Наблюдаю, как молодые сотрудники впадают в ступор при малейшей форс-мажорной ситуации.

Это не тренд, а маятник: общество движется от привычки к напряжению — к его полному неприятию. И так будет всегда.

Первая волна комментариев от экспертов подтверждает исследовательский потенциал тренда

Давайте договоримся, что речь идёт скорее о смене техноуклада, как когда-то появление интернета и сайтов всё изменило. Компании без сайтов сегодня существуют, но это неэффективно. Так же и с интерфейсами: они эволюционируют от ботов к агентам, и каждый новый выпуск GPT «убивает» целые линейки приложений.

Будущее — за нейроинтерфейсами и их связанностью. Я уверена, что скоро мы сможем отправлять своих цифровых аватаров обсуждать вопросы, например тренды, и получать от них готовое решение.

Я верю в теорию «мёртвого интернета»: в ближайшие 10–20 лет он станет аналогом даркстора. Больше 60% трафика уже генерируют боты, и людям незачем лазить по сайтам. Нам будет нужен лишь нативный интерфейс — одна кнопка для решения задачи. Экраны останутся только для развлечений.

Вторая часть — это датаизм. Победят те, кто создаст максимально точную цифровую копию себя и своей компании в виртуальном мире. Ключевая задача — растить своих аватаров (личных, командных, корпоративных) и работать с ними. Интерфейсы будущего должны помочь создать этот цифровой слепок реальности.

Меня тревожит, как утрата базовых навыков влияет на наш мозг. Например, когда дети не учатся заботиться о доме, они лишаются важнейшего опыта: ставят цели, ошибаются и находят решения (разбили тарелку — нужно убрать).

Мы создаём фейковый мир с помощью ИИ, но по сути создаём и «фейкового» человека, которого приходится специально всему учить: критическому мышлению, мотивации, самой работе. Мы создадим агентов, но ключевой вопрос: где мы будем брать реальный, несимулированный опыт? Где та среда, в которой человек естественным путём дойдёт до того уровня развития, что начнет думать о смыслах?

Сейчас сходятся две опасные точки, и это точно тренд. Первая — упрощение и уплощение всего, потеря смыслов. Этот запрос подстёгивается сменой техноуклада: мы привыкаем к мгновенным решениям (капучино за две минуты, такси за три), и это притупляет ощущение ценности.

Вторая точка — формирование целой индустрии, которая на этом зарабатывает. Это хорошо показано в сериал «Чёрное зеркало»: технология, которая сначала спасает (например, лечит болезнь), затем становится инструментом для извлечения прибыли.

Поскольку здесь кроются огромные деньги, индустрия будет развиваться. В этом контексте ценность критического мышления возрастает в разы. Я уверена, что рядом вырастет и образовательная индустрия по его прокачке. Поэтому я позитивно смотрю на будущее работы с мышлением — это наш главный инструмент в новой реальности.

Согласен, что тренд ключевой. Дополню, что именно потребительские сервисы задали планку удобства, и теперь бизнес-приложения вынуждены соответствовать этому уровню. Раньше корпоративные системы могли быть «монструозными и неудобными», сегодня такой подход перестаёт работать — от интерфейса зависит принятие решений и восприятие сотрудниками всей системы работы.